Top menu

Кейс НПО им. С.А. Лавочкина 04.2008

Этот кейс (или по-русски: предложение решения ситуации) был второй моей попыткой хотя бы вызвать на диалог руководство НПО Лавочкина. Текст был донесен до двух заместителей генерального директора. Один из них погрузил его в стол навсегда. Другой проникся инициативой и в последующем приложил множество сил, чтобы донести разумные мысли до генерального. Первый до сих пор занимает свое кресло, второй уволен. Примерно через несколько месяцев после того, как сдали нервы у меня, и я уволился от бесконечной непробиваемости "головы" НПО. Но, все по порядку.



Отступление

Настоящий кейс НПО им. Лавочкина не претендует на абсолютную истину. Он является отражением моего 5-ти летнего опыта работы на НПО, более чем 3-х летнего опыта автоматизации различных предприятий под заказ, годичного опыта построения собственной организации, а также теоретической самоподготовки в области экономики и бухучета предприятия, психологии клиента и персонала. Я попытаюсь выразить то, что думаю по поводу настоящей ситуации и будущих перспектив НПО Лавочкина. Это мой «взгляд снизу» и он, безусловно, не будет раскрывать картину полно. Для более полной картины и лучшего понимания перспектив НПО необходим еще и «взгляд сверху», которым я, к сожалению, не обладаю.

Что есть

В последние пару лет у нас на предприятии идут заметные преобразования. Что они собой представляют? Перечислю все, что мог бы перечислить в ответ на этот вопрос каждый мой коллега. Это: благоустройство территории, ремонт ветхих зданий, закупка новой оргтехники и компьютеров, увеличение зарплаты молодым специалистам, увеличение окладов для уже не молодых работников, внедрение электронных проходных, страхование от несчастных случаев, реструктуризация (и еще раз реструктуризация и потом снова – реструктуризация). Теперь проанализируем по отдельности каждое из нововведений.

Ремонт ветхих зданий и благоустройство территории. Необходимая мера. Согласны все, с кем я бы не осуждал эту тему. Но по времени, она была поставлена на первое место. До увеличения окладов, до закупок новой оргтехники. Полгода все работники низшего звена НПО в один голос твердили: «Показуха. Генеральное начальство прикрывает внутреннюю разруху на предприятии внешней ухоженностью. Перед РКА выслуживается». Да после полугода, мы видим, что благоустройство – лишь начало. Но осадок остался: «Приоритеты у начальства расставлены странно – сначала показуха, потом реформы». Каждый руководитель должен проверять свои реформы не только математикой и экономикой, но и психологией. Если отсутствует возможность ставить высший приоритет самому ценному на предприятии – ее работникам, то необходимо ставить их в известность и заручаться их поддержкой при понижении приоритета.

Закупка новой оргтехники и компьютеров. Я не знаю подробностей того, какие выделялись средства на эту закупку и как они были потрачены. Но я сталкивался с закупкой компьютеров и оргтехники для проверочного оборудования. Работа происходила по такой схеме: конструкторами была заявлена необходимая конфигурация компьютеров, оформлено решение на комплектование, указана цена не из самого дешевого прайс-листа (если быть точнее ~ 17 000 руб. за один компьютер), и выдано решение людям, ответственным за закупки на нашем предприятии. Через короткое время решение вернули, указав, что стоимость такого компьютера в той фирме, где комплектуют компьютеры для НПО, равняется сумме, превышающей указанную нами на ~ 40% (~ 24 000 руб. за один компьютер). И это притом, что данная техника не проходит никаких испытаний и приемок. Для сведений отмечу, на рынке компьютерной техники в настоящий момент настолько высока конкуренция, что ни одна фирма не рискнет продавать эту технику дороже средней рыночной цены более чем на 1-5 %. Откуда же разница в 40%? Почему невозможно покупать компьютеры в таких фирмах, как Polaris, Sunrise, известных минимальными ценами (до 10% ниже средних рыночных) в Москве и наименьшими нареканиями к качеству. Может быть, мой взгляд на эту проблему негативен потому, что сформировался на недостаточном понимании, но сейчас я расцениваю подобные случаи как завуалированное воровство. И, по-моему, таким аккуратным способом наше предприятие лишается больших финансов. Они уходят на уровне договоров на суммы 10-100 тысяч рублей. Договоров на такие суммы в НПО Лавочкина наверняка тысячи, контролируются ли они компетентными людьми на предмет экономической эффективности? Повторюсь, что никого не обвиняю и не претендую на абсолютную истину. Все это - «взгляд снизу».

Далее. Увеличение зарплаты молодым специалистам. Это беспроигрышная мера по привлечению молодых специалистов на предприятие. Однако в настоящий момент, вчерашнему студенту первоначальная зарплата 12-13 тыс. руб. не вполне импонирует, минимальная стоимость молодого и неопытного специалиста с высшим образованием в Москве сейчас 25-30 тыс. руб. Кроме того, каждый молодой специалист задумывается и о перспективах работы на предприятии. Что он видит в НПО? Рядом с «молодым» работают его начальство, которым по 40-45 лет, их зарплата складывается из оклада + премия и еле дотягивает до среднего рыночного заработка молодого специалиста в других компаниях. Дальше сознание вчерашнего студента дорисовывает ему его перспективы на НПО: работать, дорасти до начальника сектора или даже до начальника отдела, женится, завести детей и получать зарплату НАЧАЛЬНОГО УРОВНЯ. Результат: пока была отсрочка от армии на НПО – молодой специалист работал нехотя, до 27 лет, и уходил. После отмены отсрочки энергичные и перспективные молодые люди на НПОиЛ просто не придут. Не стоит считать, что все кого недосчитается НПОиЛ – это троечники и несознательные лентяи. Именно люди с ленцой, неуверенные в себе, не умеющие принимать решения и саморазвиваться как раз и будут значительно преобладать в иссякающей струйке молодых, идущих в НПОиЛ. Может быть, вы возразите: «Но через 10 лет все может измениться, зарплаты повысятся, НПО выберется из безденежной ямы!». А если не изменится? Предлагаете рискнуть молодому специалисту? Поставить на кон благополучие семьи? На кон той игры, которую ведет генеральное начальство. То начальство, которое при любом исходе в накладе не останется. То начальство, которое и не знает о существовании этого молодого специалиста. Нет, это слишком большая ставка в очень подозрительной игре. Большинство молодых в 22 года достаточно сообразительны, чтобы не сделать такой ставки.

Увеличение окладов для уже не молодых работников. Смысл реформы заключается в следующем: увеличивается оклад, но максимальный размер премии уменьшается. До реформы наиболее загруженные, опытные и профессиональные работники получали премию, гораздо больше, чем новый разрешенный максимум премии. Значит, теперь у этих людей увеличен оклад, но снижена премия. То есть, общая зарплата осталась на прежнем уровне. Работники, получавшие в общем 4-5 тыс. руб. стали получать 10-15 тыс. руб., но эта сумма не та, которую они считают для себя достойной. А значит, ожидать от них хорошей работы не следует. Если же вернуться к молодым специалистам, то их оклады вообще не увеличились, а возможная премия была ограничена. Очевидно, что эта реформа не имела почти никакого эффекта, хотя и увеличила среднюю зарплату по предприятию.

Внедрение электронных проходных. По-моему, как и предыдущая мера, не принесла никакого эффекта. Если работник не удовлетворен своей зарплатой, он не работает весь рабочий день или же работает с минимальной интенсивностью («так, чтобы совсем не уволили»). Внедрение электронных проходных, может, и заставило большинство присутствовать на рабочем месте ~ 8 часов, но не заставило на нем работать с нормальной интенсивностью. Работники довольные своим уровнем заработной платы, перспективами и психологическими аспектами работали по 8 часов и до внедрения электронных проходных.

И последнее. Страхование от несчастных случаев. Это единственная мера, которую можно оценить только как плюс. Единственное что хотелось бы отметить в этой части, необходимо не останавливаться на достигнутом. Стоит индексировать выплаты и популяризировать (!) страхование как мотивацию. Но об этом дальше.

Кроме негативных эффектов благих намерений, для полноты картины необходимо комплексно описать и общую ситуацию в НПОиЛ. К сожалению, не имею возможности судить о ситуации на опытном заводе, поэтому мой «взгляд снизу» коснется только ОКБ. Что сразу бросается в глаза – хаос и дезорганизация работ в ОКБ. Руководящее звено только на моей памяти реорганизовывало структуру предприятия трижды. Эффект оказался нулевым, по крайней мере, так считает большинство рядовых работников НПОиЛ и небезосновательно. Попытаюсь описать, хотя бы частично, существующий хаос:

  • В общем. Отсутствует четко сформированная стратегия, либо ее знают единицы в высшем руководстве. Нет целостного взгляда на предприятие, причем ни у кого. Организационный порядок не зафиксирован или зафиксирован формально, сотрудники и руководители имеют смутные представления о деловом процессе и своем месте в нем, нет четкого распределения прав, обязанностей и полномочий превалирование «местечковых» интересов, сложность во взаимодействии подразделений, нет четкой системы распределения ресурсов, нет ответственных за результаты (ситуации «а кто шил костюм?»).
  • Младший и средний начальствующий состав. Эту категорию персонала стоит отождествить со средним классом в государственным масштабе – т.е. они должны являться костяком и двигательной силой предприятия (будет сказано не в обиду инженерному составу). Однако, подавляющее большинство младшего и среднего начальствующего состава не знает своих обязанностей и определяет их самостоятельно. Часто возникают конфликтные ситуации на основании «вторжения» одного руководителя в область интересов другого. Вдобавок, неопределенность производственных и конструкторских процессов рождает: 1) невозможности нормального планирования работ подразделения (есть попытки делать графики, но они тщетны, графики срываются, не успев выйти в свет); 2) неопределенность финансовых перспектив подразделения; 3) невозможность расстановки приоритетов. Кроме того, начальство этого уровня страдает от чрезмерной ограниченности полномочий. Отсутствует реальная возможность использования «кнута и пряника» («пряник» дать нет возможности, а «крошки от пряника» мотивировать не могут; «кнут» использовать без «пряника» неэффективно и даже деструктивно). Дополнительная проблема, воздействующая на данную категорию работников – катастрофическая нехватка рабочей силы. Инженерный состав не достаточен по количеству и недостаточно мотивирован для нормальной производительности труда. В связи с этим младшему начальствующему составу, которому следовало бы быть основой мыслительной силы НПО, приходится значительно загружать себя исполнительской, а то и канцелярской (!) работой. Результат: основа процесса проектирования – мозговой штурм и исследовательская работа практически не проводятся, мало даже кто из данной категории может организовать «мозговой штурм». Проводимые на данном уровне «оперативные совещания», призванные решать проблемы проектирования, в большинстве случаев натыкаются на препятствия выше своей компетенции. И тогда решение вопроса сводится к давлению на исполнителя: «Надо сделать! Когда сделаете?! – у меня нет возможности..- Надо сделать! Когда сделаете?! – но у меня нет возможности..- Надо сделать! Когда сделаете?! – Тьфу-ты! Сделаю может через неделю. Отстаньте». Результат – работы не выполняются, срываются обязательства, что отражается на репутации и финансовом состоянии НПОиЛ.
  • Инженерный состав. Здесь налицо очень низкая продуктивность труда. Причины этого в основном – немотивированность; практически отсутствие зависимости заработной платы от продуктивности; неудовлетворенность перспективами как для предприятия, так и для личности; неспланированность работ; неопределенность обязанностей. Это рождает явления «имитации работы» и откладывание дел «в долгий ящик». Кроме того, львиную часть времени инженерный состав вынужден тратить на канцелярскую и механическую работу, не связанную с увеличением продуктивности труда: - механическая работа при согласовании документации - поиск личностей и тщетные попытки установить контакт, операции психологического нажима для ускорения согласования; - механическая работа при разработке документации – поиск необходимой документации, поиск исчезнувшей документации, многоразовая переделка документации из-за выпуска заранее неверной, переделка документов из-за нарушения логической последовательности цепочки документов, переделка из-за человеческих ошибок, которые возможно исключить; - неавтоматизированная проверка сложной схемотехнической документации. Безусловно, на инженерный состав влияет и хаос в рядах младшего и среднего начальствующего состава. Начальствующий состав, ответственный за организацию наиболее массовой группы персонала – инженеров, не имеет возможности организовывать его и проводить мероприятия по мотивации.
  • Высшее руководство. Здесь «взгляд снизу» замечает однозначную проблему – высшее руководство практически бездействует, раз в НПО Лавочкина существующая ситуация не меняется годами. Даже если какие-то действия по устранению дезорганизации работ и устранению хаоса проводятся – результата они не приносят, никто кроме высшего руководства не принимает в них участия, не участвует в обсуждении и критике этих действий, все рядовые работники зачастую не информируется об этих действиях и получают их результат «как снег на голову». Результат – рядовые работники предприятия чувствуют расслоение между «обычным работником» и «генеральными», воспринимают «в штыки» новации руководства (которые основаны только на «взгляде сверху» и в реальности не могут достичь поставленных целей).

 

Что нужно

Сразу оговорю очень важный момент – все ниже представленные меры могут возыметь эффект только при обязательном выполнении условий: комплексность мер (полнота набора мер) и последовательность мер (неверная последовательность может не только снизить эффект, но и привести к деструктивному результату – хаос только усилится). Все этапы необходимо проводить «в открытую», т.е. каждый сотрудник предприятия должен понимать смысл проводимых мер и их цели. Нужно проводить популяризацию этих мер, привлечение работников предприятия в «союзники» и соисполнители.

1.

Первая, основная и самая важная мера, без которой все остальные не приведут ни к чему – детерминация всех процессов предприятия (по иному говоря – построение бизнес-модели предприятия). Каждый процесс (за исключением одного, см. 6 меру ниже) должен быть абсолютно прозрачен и ясен – будь то процесс создания документов, процесс согласования, процесс поиска информации, процессы нахождения решения на трудные вопросы, процесс испытаний, процесс сборки, процесс закупки, процесс оценки, процесс управления любой организационной единицей и т.д. Детерминация любого процесса – это определение и утверждение его древовидной структуры, началом которой является первое действие исполнителя, а окончанием – цель процесса или отказ от процесса. Для иллюстрации - пример, очень укрупнено: процесс доводочных испытаний (начало запуск ЛЗ, о необходимости и условиях проведения испытаний, см. рис. 1 на следующей странице). В идеале, дерево процесса должно быть максимально подробно (повторюсь, в примере все не достаточно подробно), ни один исполнитель, ни на одном этапе не должен попадать в ситуацию, из которой выход не определен, и ему необходимо тратить время на поиск этого выхода. На предприятии тысячи исполнителей и тысячи типичных процессов – если каждый работник будет терять хотя бы по часу еженедельно для поиска выхода из типичных ситуаций – предприятие потеряет десятки тысяч человеко-часов в год впустую. Если в данный факт вериться с трудом - необходимо потратить неделю–другую на точное определение средних расходов времени работников на определение выходов из типичных ситуаций. По моему опыту, цифра может получиться даже более часа в неделю. Абсолютная детерминация процессов предприятия позволит резко снизить цифры потерь человеко-часов. Каждый работник будет быстрее и корректнее понимать свои обязанности, свою роль в конструкторском и производственном процессе, каждый руководитель будет четко понимать свои полномочия, ответственность, обязанности по управлению. Обучение нового работника станет много быстрее; исполнитель, подменяющий отпускника, сможет быстро адаптироваться к новой роли. Любые движения персонала, как по горизонтали, так и по вертикали будут минимально влиять на продуктивность работы и требовать очень малое время на адаптацию в новых условиях.

документооборот НПО Лавочкина

Рисунок 1. Процесс доводочных испытаний упрощенно

 

Для осуществления детерминации процессов необходимо: а) привлечь организацию, специализирующуюся на консалтинговых услугах для крупных промышленных предприятий; и\или б) привлечь специалистов в этой области как частных лиц (на договорных условиях). В пользу привлечения организации – большая уверенность в качественном результате, рекомендации предыдущих ее клиентов. Против этого варианта – высокая стоимость услуг (в настоящий момент такие услуги для большого предприятия могут стоить от 1 млн. р.). В случае если таковая сумма окажется неподъемной, на мой взгляд, разумно поступить следующим образом - поручить собрать и руководить группой по описанию бизнес-процессов предприятия тандему из двух исполнителей: специалисту «извне» с отличным опытом и репутацией в таких задачах, и специалисту от НПОиЛ, максимально подходящему для выполнения такой задачи. Опыт человека, распутавшего не один «гордиев узел» и знания второго, живущего в «гордиевом узле» НПО им. С.А. Лавочкина, должны дать максимально хороший результат. Кроме этого такой вариант позволит сэкономить на стоимости услуг как минимум вдвое (здесь важно не «переэкономить», можно получить за копейки неудовлетворительный результат). На этапе подготовки необходимо будет организовать обучение проектной группы правилам и технологиям описания и моделирования бизнес-процессов. На последующих этапах нужно будет произвести сбор информации о бизнес-процессах предприятия (собеседования с участниками бизнес-процессов, анкетирования и т.д.), построение моделей бизнес-процессов «как есть», согласование и корректировку моделей. Но снижение потерь человеко-часов - это не единственный плюс, который принесет детерминация процессов. Кроме этого только на основании ее можно корректно провести три следующих меры.

2.

Вторая мера – определение узких мест в организации процессов на предприятии. Корректно такой анализ можно проделать, только имея на руках полную детерминацию процессов. Сходимость множества веток дерева процессов явно указывает на узкое место – производительность отдела, ответственного за данное узкое место должна быть поднята на достаточный уровень (увеличением количества персонала, усиленной мотивацией). В случае невозможности или нецелесообразности увеличения производительности отдела необходимо расширять узкое место путем разведения веток процессов, т.е. изменением хода процессов, реорганизацией процессов, реорганизацией структуры отделов. На мой взгляд, именно из-за отсутствия полной детерминации процессов и анализа узких мест предыдущие попытки реорганизации структуры предприятия не принесли особого эффекта. На заключительном этапе анализа процессов необходимо также определить отсутствующие, однако, требующиеся процессы. Их нужно будет внедрить, и привести в соответствие с изменениями общее дерево процессов. Следует учесть, что кроме реорганизации есть такой эффективный метод разведения веток процессов как изменения их хода. Это уже имело место и ранее на НПОиЛ и имело вид (в основном) внедрения СТП. Опять же, необходимо систему СТП основывать именно на аналитике узких мест и лишь тогда они смогут значительно увеличить производительность (в отсутствии такой основы СТП зачастую упрощали жизнь одному отделу, затрудняя нескольким другим). По возможности, необходимо провести на предприятии функционально-стоимостной анализ (ФСА). ФСА — это технология, внедрение которой в деятельность предприятия снижает затраты, оптимизирует издержки, позволяет гибко управлять распределением ресурсов между конкретными операциями, чем значительно увеличивается конкурентоспособность предприятия.

3.

Третья мера – повышения качества проектирования и производства. К сожалению, хотя в настоящий момент на предприятии существует отдел надежности и качества, этот отдел не работает в направлении качества. Почему, это уже вопрос второй (может быть из-за чрезмерного ограничения полномочий, может быть из-за слабой квалификации сотрудников, может по иным причинам). Но, на мой взгляд, то, что называется качеством процесса проектирования, производства, программирования в системе международных понятий (см. ISO 9001, ISO/IEC 15504) в НПОиЛ находится на самом низком уровне из возможных. И действительно, по международной модели CMM существует 5 градаций качества процессов разработки программного обеспечения (хотя они применимы к любым процессам разработки) – таковые процессы в НПОиЛ по данной градации оказываются на 1 (низшем уровне). Если провести даже беглую оценку процессов по стандарту ISO/IEC 15504 (SPICE) – большинство процессов НПОиЛ и здесь получат катастрофически низкую оценку качества. Существует много методик повышения уровня качества процессов, кроме того, есть возможность построения методик под конкретное предприятие. Результат повешения качества процессов – полная финансовая и временная предсказуемость результатов труда, повышение качества и конкурентоспособности выходной продукции. Необходимо как можно скорее повысить квалификацию работников отдела надежности и качества, мотивировать их работу в направлении внедрения международных систем качества, наделить необходимыми полномочиями и обязанностями, подключить к активной работе над второй мерой (см. выше).

4.

Четвертая мера, жизненно необходимая, в настоящий момент обязательная даже для предприятий малого бизнеса, не говоря уже о гигантах. Это - разработка и внедрение комплексной системы автоматизации работы предприятия. По моему опыту, на чисто механические процессы (перемещение документации, поиск должностных лиц, поиск документации, в том числе нормативной, получение «механических» виз на документации, присутствие при решении сторонних вопросов, и др.) у инженерного состава уходит до 50% общего рабочего времени. Это колоссально неэффективное использование труда квалифицированных работников. У старшего начальствующего состава часть этой механики возлагается на должность секретаря, но простым инженерам – «производителям», сейчас некуда сбросить механические процессы. Эта проблема решается системой автоматизации процессов. Физически – это программный комплекс, разрабатываемый индивидуально под каждое предприятие. В настоящий момент существуют универсальные программные платформы автоматизации (MS Axapta, SAP и десятки других), но это лишь платформы. Для каждого предприятия на их основе все равно разрабатываются индивидуальные конфигурации.

Что представляет собой такой программный комплекс автоматизации:

  • серверная часть (сервера и программы, устанавливаемые на мощные компьютеры-серверы, сверхнадежные, защищенные от сбоев, кражи информации или аппаратных поломок, с многократным резервированием). В настоящий момент стоимость такого оборудования не превышает 300-400 тыс. руб.;
  • клиентские программы (программы, устанавливаемые на обычных компьютерах – рабочих местах). Функциональность таких программ варьируется в зависимости от необходимости рабочего места и прав на доступ к информации владельцев рабочих мест. Например, начальнику могу быть доступны функции, которые обычному инженеру не разрешены. 

Нет возможности в настоящий кейс втиснуть рассказ о системах автоматизации, но, тем не менее, часть их преимуществ и пример автоматизации одного процесса попытаюсь привести. Часть преимуществ, которые достижимы при внедрении системы автоматизации на предприятии (все приведенные цифры примерны, основываются на моем опыте, который в этой области без скромности назову немалым):

  • сокращение времени на поиск и получение на рабочее место одной единицы несекретной технической и нормативной документации с получаса-часа до нескольких секунд (тысячи сэкономленных предприятием человеко-часов год);
  • сокращение времени перемещения документации и служебных записок с часа-полутора в день до нескольких минут в день (десятки тысячи сэкономленных предприятием человеко-часов год);
  • неограниченное время хранения и идеальная сохранность документации в электронном виде;
  • защищенность информации и документации на несколько уровней выше, чем в доступном всем бумажном архиве;
  • сохранение истории существования любой документации – делается без участия человека, автоматически;
  • исключение возможности «потери» документа в ходе его согласования и хранения;
  • многоуровневое разграничение прав доступа к любой информации и документации (например, документ А – начальник А может редактировать, инженер В – только читать, начальник С – отправлять в смежные организации, остальные - ничего) отслеживается и выполняется автоматически;
  • сокращение времени поиска должностного лица и организации рабочей встречи с ним с получаса-часа до нескольких минут (тысячи сэкономленных предприятием человеко-часов год);
  • получение информации по состоянию работ и процессов в любой структурной единице с детализацией любого уровня – секунды (тысячи человеко-часов экономии времени начальствующего состава);
  • получение сводной информации по работе структурной единицы или по конкретному процессу за любые периоды (сотни человеко-часов экономии времени начальствующего состава);
  • резкое увеличение точности и корректности анализа информации, прогнозирования,
  • снижение времени анализа информации позволит реагировать на любое затруднение в «узком месте» процесса практически мгновенно;
  • секундная доступность информации о процессах на предприятии позволит использовать ее на всех уровнях управления, что стократно подымет процент принятия верных решений (неоценимо).

 

Для примера приведу возможность автоматизации процесса согласования документации: a) исполнитель формирует электронную версию проекта документа (далее – DOC) на своем рабочем месте, определяет маршрут согласования для данного документа (рис. 2) и нажимает соответствующую кнопку на экране своего рабочего места. Секунда – и документ на рабочем месте руководителя А. b) у руководителя А в списке задач на его рабочем месте возникает пометка «Согласовать документ DOC». Как только у него появляется время для согласования, он нажимает на соответствующую кнопку на своем рабочем месте и видит документ для согласования. Если у него есть замечания, он добавляет их к документу и нажимает кнопку для возврата исполнителю (доли секунды и документ у исполнителя) c) как только появляется время, исполнитель дорабатывает документ по замечаниям и вновь отсылает его руководителю А за доли секунды; d) руководитель А, вставив в свой компьютер ключ с личной электронной подписью подписывает документ, как только он это делает программа автоматически направляет документ инженерам A и С. e) после согласования с инженерами документ автоматически направляется на рабочее место руководителя D, а после согласования и там – в центр размножения и архив. Автоматический центр размножения, получив документ, в ту же секунду оповестит заинтересованных лиц, что документ DOC согласован всеми и считается выпущенным. При необходимости (необязательно, что она возникнет) можно оформить бумажную версию документа, но в этом случае собрать подписи на него сможет и секретарь, квалифицированный инженер уже может работать над другим процессом.

dokumentooborot-npo-lavochkina

На любых этапах программа автоматизации может сохранять историю документа: историю его подписания, версии документа, замечания, высказанные в каждой точке маршрута согласования. На основании анализа прохождения документов по таким маршрутам можно будет легко определять загруженность исполнителей и согласующих. При задержках в согласовании программа автоматизации может ставить в известность всех, от кого так или иначе зависит преодоление этой задержки. Процесс согласования станет «прозрачным» для любого уполномоченного на то лица, процесс управления согласованием будет максимально эффективен, «механика» в процессе будет практически исключена. Конечно, это не идеал, можно автоматизировать процесс и еще лучше, но для нахождения максимально эффективного способа автоматизации каждого процесса как раз и необходима полная и подробная детерминация процессов, которая была проведена ранее. Затраты на разработку и внедрение такого программного комплекса достаточно велики, но необходимы. Попробую посчитать, но придется оперировать очень приближенными цифрами. При поручении разработки сторонней организации с опытом и гарантией результата высокого уровня - стоимость 5-15 млн. рублей, срок – от года.При разработке собственными силами (~2-3 высококвалифицированных специалиста, ~10 опытных программистов, срок ~ 1-2 года) – тот же порядок затрат. Основные плюсы при разработке своими силами: возможность финансировать разработку из фонда оплаты труда, финансирование хорошо «размазывается» по всему сроку разработки и внедрения, команда программистов-создателей автоматически переквалифицируется в группу поддержки по завершении разработки; основные минусы – более длительный срок разработки, меньший уровень качества результата.

5.

Пятая мера - переход на строгий набор систем проектирования – от рисования схем и написания документов, до создания 3D проектов и работы с языками программирования. Это снижает уровень человеческих ошибок. Например, в части проектирования электросхем с помощью универсальных программ проектирования процент человеческих ошибок снижается в 5 – 10 раз. Кроме того, оставшиеся ошибки выявляются на ранней стадии, когда исправить их можно без особых затрат. В настоящий момент, на своей практике, я встречал на НПОиЛ непростительное множество человеческих ошибок, при устранении которых приходилось выбрасывать задел. Результат введения этой меры – снижение уровня отбраковываемой продукции, уменьшение сроков проектирования и производства.

6.

Шестая мера - создание экспериментальных лабораторий. Если проанализировать опыт ведущих предприятий мира (в независимости от отрасли), то можно однозначно показать – практически все они понимают необходимость постоянного движения вперед в части технологий, опережая конкурентов. Любой гигант – HP, IBM, Samsung и т.д. имеет в своем составе экспериментальные лаборатории. Задача таких лабораторий – определять перспективные направления развития технологий и реализовывать рывки в этих направлениях. На выходе из лабораторий мы имеем то, что сейчас называют модным избитым словом - инновации. И именно выход таких лабораторий обеспечивает крупным компаниям лидерство на рынке, как в настоящем, так и в будущем. Работа экспериментальной лаборатории - это тот процесс, который не может быть детерминирован, он представляет собой творчество с пошаговым анализом и может быть предсказуем на минимальное время вперед. Однако разработанные и запатентованные здесь технологии могут стать как непосредственным объектом продажи и лицензирования, так и основой для опережения конкурентов в отрасли. Какие именно направления для начала прорабатывать в лабораториях – отдельный вопрос, предназначенный для решения и руководством, и опытными аналитиками рынка. Какой должна быть структура и оснащенность лабораторий – тоже вопрос на проработку (здесь можно и нужно учитывать существующий опыт других предприятий).

7.

Седьмая мера – разработка и внедрение системы мотивации персонала. Хотя данная мера и является седьмой, ее нужно проводить в жизнь параллельно с остальными, и не затягивая. Дело в том, что в настоящий момент с предприятия происходит катастрофическая утечка кадров из-за немотивированности. Существует много методов оценки замены одного работника, но смысл их в одном, они состоят из: - гонорар кадровому агентству; - затраты на проведение собеседований компетентными сотрудниками внутри организации; - возможные потери из-за простоя должности (в случае, если существуют лаги между уходом старого сотрудника и началом работы нового); - затраты на программу введения в должность; - издержки, возникающие из-за неполной включенности сотрудника в рабочий процесс на начальных этапах. Итого средняя стоимость замены сотрудника = примерно 1,25 его годового оклада. Разработка системы мотивации сотрудников должна вестись квалифицированными в этой области людьми, с учетом всех особенностей конструкторского и производственного процесса. Ошибочно думать, что мотивация – это увеличение зарплаты. Кроме денежной мотивации существует много иных видов мотивации – соревновательные методы, психологические поощрения, устранение отрицательных стимулов, мотивация по индивидуальным потребностям, делегирование полномочий, участие в принятии решений, мотивация командной работой и десятки других возможностей. Об этом ни в коем случае нельзя забывать. Те зачатки системы мотивации, которые появились у нас на предприятии в последние годы, в настоящий момент не представляют целостной обдуманной системы и не работают даже в полсилы.

---------------------------

Достаточен ли рассмотренный объем из семи мер для вывода предприятия из кризиса? Если и не достаточен полностью, то, по крайней мере, способен дать мощный толчок для выхода. Не приняв во внимание существующую ситуацию, и не начав выходить из нее сейчас, – через несколько лет НПО Лавочкина превратиться из ослабшего «заболоченного» предприятия космической промышленности в банкрота. Еще раз подчеркну, что настоящий кейс - это мой «взгляд снизу», основанный на личном опыте и мнениях моих коллег, и он, возможно, не раскрывает картину полностью. При необходимости кейс можно дополнить расчетами и цифрами, но это уже работа, требующая несколько большего времени.

 

К о н т а н и с т о в   А л е к с а н д р   В я ч е с л а в о в и ч

ФГУП «НПО им. С.А.Лавочкина», бывший ведущий специалист центра 122

тел. 8-....... Химки, Московкая обл., 2008 г.


Результатам проталкивания документа вверх была тишина от генерального директора и всех его заместителей, за исключением одного (на тот момент заместителя по производству). Ответ на высказанные инициативы не был получен никакой. Полная тишина. Никаких действий в описанных направлениях никогда так и не производилась.